На сегодняшний день мы имеем один из самых оснащённых и сложных по своей конфигурации нефтеперерабатывающий завод в мире. На нашем заводе внедрены одни из самых новейших процессов, ряд которых имеют лишь единичные референции. Нам удалость достигнуть производства моторных топлив класса К-5 в сочетании с производством нефтехимической продукции кристальной чистоты. Начиная с 2000 г. завод, по своей технологической оснащенности, расширился практически в пять раз. При том, что строительство проходило в условиях действующего предприятия и без расширения границ завода. Но данная задача была нами выполнена. Завод ни на день не прекращал свою деятельность.
    Конечно, в процессе запусков и эксплуатационных испытаний вновь построенных объектов выявлялись различные недостатки, которые вынуждено приводили к незапланированным остановам и ремонтам. Поэтому сегодня остро встает вопрос о максимизации эффективности предприятия за счёт непрерывных улучшений и стремления к операционному совершенствованию.
Нужно понимать, что каждый из нас, невзирая на занимаемую должность, является тем элементом общей системы, которая движет работой и развитием нашего предприятия и, выполняя свои должностные обязанности на рабочем месте, обеспечивает достижение поставленных перед нами целей и задач, в той или иной степени, управляет ресурсами предприятия (энергетические, материальные, административные, людские и т.д.). И рациональность использования данных ресурсов является ключевым фактором эффективности.
   Перерасход ресурсов – это, в первую очередь, перерасход операционных затрат, а это снижает прибыль предприятия, которая могла бы быть использована для повышения фонда заработной платы, расширения социальных программ, увеличения фонда проведения ремонтов и т.д. Не следует забывать, что все наши новые объекты построены за счёт заёмных средств, и нашему предприятию ещё предстоит очень долго выплачивать банковские займы. При недополучении запланированной прибыли завод вынужденно идёт на меры экономии. Конечно, многие могут сказать, что завод работает по процессингу и доход получает только от объёма перерабатываемой нефти, а планы по нефтепереработке мы выполняем, и даже перевыполняем. Но сегодняшняя реальность требует не только обеспечить план по переработке, но и планы по выпуску товарной продукции высокого качества и высокой стоимости. Поэтому и были реализованы инвестиционные проекты КПА и КГПН, целью которых является увеличение глубины переработки нефти, повышение качества моторных топлив до уровня класса К-5 и выпуск продуктов с высокой добавленной стоимостью (бензол и параксилол). Без реализации данных проектов завод пришлось бы останавливать, так как технологические процессы старой части завода не позволили бы выпускать товарные нефтепродукты нового качества, требования к которому ужесточаются постоянно.
    Основываясь на этом, принято решение о внедрении системы оценки и совершенствования операционной деятельности завода методом определения ключевых параметров работы каждого их производственных подразделений (показатели КПД). Данные показатели будут отслеживать недостатки в оперативной деятельности производств завода с целью их выявления и устранения.
Показатели КПД отобраны по результатам анализа всего производственного цикла работы технологических и вспомогательных процессов завода. А также с учетом опыта внедрения системы оценки на других заводах, где эта практика успешно используется уже много лет.
КПД выбраны двух видов:
1.     Оценка, проводимая старшим оператором по результатам завершения рабочей смены;
2.     Оценка начальником установки качества организации работы каждой вахтовой бригады.
Для полного понимания и восприятия эксплуатационным персоналом динамики изменений КПД принят метод визуализации. Данный метод представляет собой простое графическое нанесение фактических данных на график с оценкой динамики процесса.
 
    Данные графики будут на каждом рабочем месте старшего оператора. А дальше – это работа над ошибками, работа по поиску улучшений.
Также начальник установки должен будет оценивать каждую бригаду аналогичным методом по показателям эффективности организации работы бригады.
   К сожалению, за последние годы наблюдается динамика ослабления применения именно административных функций начальниками установок. А ведь эта позиция является одной из самых ключевых и важных в организационной структуре производственного цикла. Поэтому оценка начальником установки работы бригады позволит более объективно и систематизировано понимать линейному ИТР качество организационной работы практически каждой бригады. Данные мероприятия нацелены только на дополнительное повышение и развитие административных компетенций и профессиональных навыков линейных ИТР. Здесь главное быть непредвзятым и объективным руководителем. Со стороны же эксплуатационного вахтового персонала руководство завода ждёт лишь понимания и восприятия необходимости данной системы.
   В том случае, если какой-либо из параметров указанных КПД не соответствует норме и старший по смене считает, что данное обстоятельство вне его компетенции управления (внешние факторы), то необходимо произвести запись в вахтовом журнале причин происшедшего (по его мнению) и обязательно предложений по недопущению возникновения данного факта в последствии.
Но на этом мы не останавливаемся. Мы будем постоянно двигаться в направлении развития персонала, операционного совершенствования, повышения производственной культуры и максимального извлечения выгоды от реализованных проектов цифровизации на нашем заводе. В этой работе можно добиться успеха лишь сообща. И руководству завода кроме как на вас, уважаемые коллеги, надеяться больше не на кого.
Вступая в эпоху операционного совершенствования, общим нашим долгом является обеспечить уровень нашего предприятия, как самого передового нефтеперерабатывающего производства в Республике Казахстан, что достигалось в течение всей работы завода, и в том числе обеспечивалось предыдущими поколениями работников Атырауского нефтеперерабатывающего завода.
                                                                                                                                                                                              Дмитрий Макеев,
                                                                                                                                                                                              директор департамента
                                                                                                                                                                                              по производству